Gandhi disait : «Incarne le changement que tu veux voir dans le monde». L’inverse est tout aussi juste. Car si vous faîtes l’ENA ou l’armée, vous avez statistiquement plus de chance, à la sortie de l’une ou l’autre de ces écoles, que votre cerveau soit structuré comme celui d’un soldat ou d’un énarque qu’une personne qui n’y a pas été formée. Il est l’heure pour le monde d’incarner, à travers la mise en place de nouveaux prismes, notamment holacratiques, le changement que l’on veut pour soi, avec un petit S, mais aussi un grand S…

Alors comment les process du mode opale peuvent-ils nous faire grandir ? Et en quoi sont-ils un aller sans retour vers le Nouveau Monde ?

Qu’est-ce que la Holacratie, ou quand le moi se met au diapason du Soi.

Pour expliquer les racines du terme «holacratie», modélisé et adapté de façon très concrète par Brian Robertson* avec la «Holacracy» dont il a été rédigé une constitution, nous devons faire référence au très sombre et brillant Arthur Koestler** pour sa «théorie des Holons». En grec, «Holos» veut dire le tout, et le holon, est une partie de ce tout. Entité indépendante, le holon est traversé par deux aspirations : celle de se réaliser pour soi-même, d’épanouir son «moi» avec les risques afférents (esprit de compétition, problème d’égo etc…) et celle de s’incorporer, de s’intégrer à la collectivité, au holos, pour se mettre au service d’un projet commun. Ces deux désirs ne sont-ils pas conciliables ? Dans cette «holarchie», ce qui nous intéresse est l’idée, selon Arthur Koestler, que la reliance du Holon à l’entité supérieure, au Holos, lui permet de se dépasser et de se réaliser bien davantage qu’en œuvrant seul. En clair, si une structure peut aliéner, bafouer, emprisonner, jusqu’à détruire des parts de nous-même, elle peut aussi provoquer l’inverse : renforcer, révéler, transcender, alchimiser d’autres espaces, parfois ignorés, de notre être.

Voilà pour le principe. Dans les faits, comment cela s’applique-t-il ? Quel Holos construire ? Parmi la foule des concepts «d’entreprises libérées» que l’on voit se développer et qui semblent presque constitutives d’une «mode» dont on pourrait se méfier, et dont les résultats sont parfois difficiles à observer, on a déniché une perle : le mode opale, défendu par Frédérique Laloux dans Reinventing Organisation, vers des Communautés de travail inspirées, dont nous nous faisons l’humble relai dans ces lignes.

Il était une fois un miracle… ou comment faire passer votre activité de 0 à 70 % de part de marché.

Le mode opale est ou a été utilisé dans des structures et des secteurs très divers de l’économie. En voici quelques-uns, prélevés sur la liste des cas étudiés par Frédérique Laloux.

AES : production et distribution d’électricité/ 40 000 collaborateurs/ Etats-Unis/Ils ont des centrales partout dans le monde.

BSO : conseil en informatique/ 10 000 collaborateurs/ Pays-Bas.

Buurtzorg : Pays-Bas/ 7000 collaborateurs/ entreprise de soins à domicile à but non lucratif.

ESBZ : Ecole/ Allemagne/ 1500 personnes.

Favi : métallurgie / France/ 500 collaborateurs.

Heiligenfeld : hôpitaux psychiatriques/ Allemagne/ 700 collaborateurs.

Pour en illustrer les principes, prenons le cas de Buurtzorg, au Pays-Bas, qui emploie désormais deux tiers des infirmières du pays. C’est une réussite éclatante du mode opale, facilitée, peut-être, par le tempérament généralement altruiste des personnes exerçant la profession d’aide-soignante. Dans les faits, en Hollande, la tradition était d’avoir une infirmière par quartier, puis dans les années 80, elles ont été poussées à se regrouper par l’Etat au sein d’organisations, dotées par la suite d’un call center, alors qu’auparavant, les patients pouvaient contacter une infirmière en particulier. Pour réaliser des économies, on a ensuite spécialisé les infirmières, et établi une planification très précise, à grand renfort de «temps-norme» : deux minutes et demie pour changer un bas de contention, cinq minutes pour telle autre tâche, tant de minutes pour se rendre chez le patient suivant etc…

Certes, explique Frédérique Laloux, ce système très efficace a fait baisser les dépenses de santé, mais les personnes âgées voyaient sans cesse des infirmières différentes, infirmières devenues d’ailleurs des robots, des machines à faire des piqûres, chronomètre à la main… bref, déprimant….

Quand un café fait baisser d’un tiers les admissions en urgence.

En 2006, Jos de block, infirmier pendant dix ans, créé Buurtzorg. Il recrute une dizaine de consœurs, qui doivent assurer toutes les taches, (recrutement, comptabilité…) et tout cela, sans chef… Chacune s’exerce alors à faire ce pour quoi elle a quelques aptitudes : gérer un conflit, établir un planning, quitte à apprendre de nouvelles compétences auprès des autres. Le minutage des tâches est abandonné. Ce n’est non plus la «rentabilité» qui pilote les procédures, mais l’envie de rendre à la personne âgée son « autonomie » et sa dignité. Les infirmières prennent le temps de parler, de prendre un café avec leur patient pour comprendre leurs besoins. Par exemple, une mamie ne veut plus recevoir ses amies car elle se trouve laide. Et bien on fait venir un coiffeur. Une autre se plaint de ne plus voir personne, alors l’infirmière passe un coup de de fil aux enfants ou sonne chez le voisin pour aider à retisser un réseau social autour de la personne. Le maître-mot est l’adaptation, la prise d’initiative.

Et contre toute attente, c’est un «carton». Les effectifs de l’entreprise passent de 10 employés en 2006 à 7000 en 2014, et de O à 70% des parts de marché. Ce n’est pas tout. Selon le très sérieux cabinet Ernst&Young, Buurtzorg n’utilise que 40% des heures prescrites par les médecins, et si toutes les structures de soins à domicile adoptaient le même système, deux milliards d’euros seraient économisés par l’Etat hollandais. Elles pourraient même atteindre 49 milliards d’euros aux Etats-Unis et plus de 7 milliards pour la France… cerise sur le gâteau : les prise en charge en urgence ont baissé d’un tiers, notamment car les infirmières connaissent bien les personnes âgées et décèlent les signes avant-coureurs.

Alors comment opère le mode opale ? En quoi ses process sont-ils propices à la transition vers le Nouveau Monde ?

* Auteur de l’ouvrage de référence «La révolution Holacracy» Brian Robertson a développé ce modèle au sein de Holacracyone en 2001, en collaboration avec son équipe de Ternary software. Ils aident à installer ces nouveaux modes managériaux au sein des entreprises.
** Au sujet de la biographie de Koestler, vous pouvez lire le brillant article de Johann Hari http://www.slate.fr/story/15023/koestler-20eme-siecle-arthur-litterature-utopie

 

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