Chez Buurtzorg, les infirmières prennent tout en charge au sein de leur unité. Autrement dit, les fonctions-supports ont disparu (ressources humaines, département achat…) Cette spécificité, inenvisageable pour le PDG lambda, constitue pourtant l’une des clés de la réussite opale. Mais alors, sans chef, ni DRH, sans acheteur ni services généraux, sans tambours ni trompettes, comment opèrent ces petites unités, ces petits holons, tels des petits radeaux jetés en pleine mer, exposés à tous les vents et susceptibles d’être renversés à la moindre vague de problème ?

«Pourquoi donc, chaque fois que je demande de la main d’œuvre, me l’amène-t-on avec un cerveau ?»
Henry Ford

Que peut-on répondre à Henry ? Qu’il est toujours très à la mode ! Aujourd’hui encore, partout dans le monde, des masses de travailleurs sont sacrifiés, «réduits» à une seule tâche. Déconnectés du processus général de production, de création, de décision, à la fois assistés et exploités, infantilisés et aliénés, ils consacrent 12 heures par jour à, par exemple, visser une vis sur une plaquette de smartphone. Passé le seuil de l’usine, ces ouvriers deviennent des sous-hommes, ou plutôt des rouages, celle de la machine à cracher du bénéfice, le syndrome «boulon» … encore lui.

Et pourtant voilà, l’ouvrier a un cerveau… Jean-François Zobrist, ancien parachutiste et PDG de la très prospère et célèbre Favi, fonderie de cuivre du Nord de la France, l’a bien compris et en a tiré parti. Les services de Ressources Humaines, planning, programmation, production et achat, sont assurés par les cols bleus, eux-mêmes constitués en petites équipes généralement chargées d’un client ou un type de client. Il n’y a même pas de directeur commercial. Quand une commande tombe, tout le monde travaille ensemble pour planifier et honorer au mieux la demande, alors qu’auparavant les «cols blancs» organisaient tout, puis les RH plaçaient les ouvriers sur les poste etc… aujourd’hui ces derniers s’organisent en autonomie et bénéficient désormais d’une vue d’ensemble sur les commandes, les priorités, ce qui les rend plus efficace et les valorise.

Et le pire, c’est que cela fonctionne du tonnerre de Dieu. La Favi paie ses employés largement au-dessus de la moyenne, et ce, malgré une féroce concurrence chinoise. «Pas un seul retard de livraison en 25 ans» Leur service client est «quasi mythique» et la qualité de leur produit «légendaire» précise Frédérique Laloux.

Yes, they can

Et cela peut aller très loin. Parmi les fonctions supports, il y a un département phare, celui des achats. Dans une entreprise classique, la direction centrale des achats gère les devis, coordonne les relations avec les fournisseurs. Au sein des structures opales, ce sont les ouvriers eux-mêmes qui achètent le matériel avec lequel ils travaillent, et non les cadres.

Comment donc, peut-on vraiment confier le choix de l’achat d’une machine à 100 000 euros à un ouvrier ?

Yes, Just Do It ! Chez AES, une entreprise américaine de production d’électricité comptant 40 000 collaborateurs, les budgets, à hauteur de millions de dollars, sont déterminés en grande partie par les équipes d’ouvriers elle-même, avant d’être validée par le siège social.

Une autre vision de l’humain

C’est la clé. Les initiateurs de structure opale, en avance sur leur temps, pense que l’homme est fondamentalement capable d’apprendre sans cesse de nouvelles compétences et qu’il est doué d’adaptation. Ils défendent également l’idée d’un homme naturellement bon, bien éloigné de la thèse de Hobbes «L’homme est un loup pour l’homme.» Ils sont rejoints, en cela, par les travaux de nombreux chercheurs contemporains dont on ne parle plus, pas ou peu dans les médias de masse. Citons «L’entraide, l’autre loi de la jungle» le bel ouvrage écrit par Pablo Sévigné et Gauthier Chapelle, qui diagnostique parfaitement le «mal». «Notre société a pris l’habitude, depuis la fin du Moyen Âge et le début de la modernité, de considérer la compétition comme «naturelle» et la coopération comme «idéologique». Philosophes et scientifiques des Lumières ont été imprégnés par cette image d’une impitoyable «nature, rouge de dents et de griffes», dont il fallait s’extraire pour pouvoir fonder une société. Pour eux, on ne pouvait le faire que grâce à notre pensée, à notre esprit et à notre génie. Il fallait fuir la nature ou la maîtriser. L’adjectif «sauvage» est d’ailleurs devenu synonyme d’agressif, indomptable ou asocial. Jamais on ne dira de quelqu’un qu’il est «sauvage» pour mettre en valeur ses qualités d’altruisme ou de solidarité.»*

Pour renforcer ce constat criant de vérité, ils remettent judicieusement sur le devant de la scène l’apport oublié, ou plutôt nié, de grands humanistes et penseurs transdisciplinaires comme Pierre Kropotkine**, aristocrate russe né en 1842, qui a refusé une carrière à la cour pour se consacrer aux mathématiques, à la géographie et à la recherche en générale. Il a œuvré pour démontrer la fausseté de cette idée galvaudée. Nous reviendrons sur l’œuvre de cet homme.

C’est en partie sur cette conception erronée de l’homme qu’ont été conçu et perpétré des structures rigides, avec leur système de surveillance creusant le fossé entre les «sachants», les cols blancs, la bourgeoisie et la «plèbe» manuelle, prolétaire et «sauvage» qu’il faudrait canaliser comme une armée de peur qu’elle ne se rebiffe.

On récolte ce que l’on sème.

Ainsi, Jean-François Zobrist, lassé des préjugés sur les ouvriers «voleurs» «fainéants» … a défini des postulats, presqu’une «constitution» d’entreprise, parmi lesquels «une personne malheureuse ne peut pas être performante» ou bien encore «toute personne est par principe considérée comme bonne : fiable, motivée, digne de confiance, intelligente.» A bon entendeur…

Qui sème la confiance tendra à récolter de la confiance, ou pour le moins une notion de «responsabilité» chez celui qui est considéré avec respect et bienveillance. Nous en revenons à cette constante que la physique quantique ne cesse de nous démontrer : l’observateur influe sur l’expérience. Dans l’expérience opale, l’observateur peut-être le PDG, le team leader, ou un simple collègue. Si je considère et traite mon collaborateur avec confiance, il va se sentir valorisé, stimulé, et aura probablement envie de donner le meilleur de lui-même. A la Favi, on ne «pointe» plus depuis des éons. ¨Par ailleurs, Les système de contrôle, dit Frédéric Laloux avec acuité, sont «de formidables machines à produire de la peur et de la méfiance.» On sait d’expérience que la surveillance et les sanctions rigides incitent au contournement, au mensonge, en plus d’infantiliser les salariés et d’instaurer un climat pouvant virer à la psychose, au harcèlement moral, voir au «management de la terreur» «propice» au suicide, comme chez France Télécom dans le passé, dont 35 salariés se sont donné la mort entre 2008 et 2009.

En bref, «les équipes ne sont pas autonomisées par la hiérarchie, mais elles sont véritablement autonomes car il n’y a pas de hiérarchie qui ait pouvoir de décision sur elle» dit Frédérique Laloux.

«Papa Patron» est parti, mais il faut bien que la maison tourne, alors chacun retrousse ses manches…

* Chapelle Gauthier et Servigné Pablo, L’entraide : L’autre loi de la jungle, éditions les liens qui libèrent, 2017
** Il est l’auteur notamment de la Morale anarchiste (1889), La Conquête du pain (1892) et L’Entraide, un facteur de l’évolution (1902)

 

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