«En haut on se réunit, en bas on travaille» a-t-on coutume de dire. Frédérique Laloux, auteur de l’indispensable Reinventing organizations, Vers des Communautés de travail inspirées, constate qu’au sommet de la pyramide structurant encore nombres entreprises siègent des décideurs qui, en plus de pas forcément disposer de l’expérience du terrain pour lequel ils prennent pourtant des décisions, n’ont tout simplement pas suffisamment d’informations afin de faire les meilleurs choix. Et qui leur en voudrait ? Quel homme, ou quelle femme, peut prétendre tout savoir des implications, enjeux, besoins de l’ensemble des postes émaillant la chaîne qu’il ou qu’elle chapeaute, du fonctionnement de la moindre machine aux subtilités de telles procédures, en passant par la connaissance parfaite de chaque employé et de leurs problématiques personnelles ? C’est en toute logique que l’expression «retour au local» court aujourd’hui sur toutes les lèvres. Car c’est une nécessité.

«Les structures pyramidales traditionnelles exigent trop de choses de trop peu de gens et pas assez de tous les autres»
Gary Hamel.

La pyramide et la centralisation du pouvoir sont des procédés dépassés en management des entreprises, mais aussi en politique, comme le montrent les dictatures et leur lourde hiérarchie archi contrôlée et contrôlante, où les informations sont diffusées de façon stratégique. Nous connaissons les déviances que ces modèles ont engendrées : exaltation de l’égo, rapport de classe, de force, de pouvoir, d’argent, de violence, culte des conciliabules et des kabbales en tout genre…
Mais alors, quand il faut prendre une décision importante, qui tranche ? Dans les «entreprises vertes» on a adopté des systèmes de gouvernance où «tout le monde» décide, mais bien qu’inspirée par de valeureux idéaux, cette méthode se solde souvent par des réunions interminables qui se concluent par des consensus mous, quand satisfaire chacun fatigue tout le monde… L’un des nombreux désavantages du consensus est la «dilution de la responsabilité» estime avec justesse Frédérique Laloux, car la décision prise «ensemble» suppose que les conséquences doivent en être assumées par tous, ce qui revient à peu près au même que… personne. Ces pratiques, malgré toute la bonne volonté qui les animent, posent aussi le problème de la prise de parole et de sa maitrise, car ne sont-ce pas les plus éloquents ou les personnalités les plus charismatiques qui finissent par «remporter le morceau», quand bien même leurs solutions sont peut-être moins pertinentes que celles fomentées par le petit jeune timide qui se cache au bout de la table ? En réponse à ces impasses, Frédérique Laloux remarque que des «jeux de pouvoirs se déchaînent en coulisse, dans un effort pour remettre la machine en mouvement. Il ne suffit pas de souhaiter la fin du pouvoir. Comme l’hydre de Lerne, dès que vous lui aurez coupé la tête, il va lui en repousser une nouvelle aussitôt».

« The advice process », la perle opale

Heureusement, d’autres procédures existent pour rendre à chacun son autonomie, sa liberté et son esprit d’initiative plutôt que d’être noyé dans une épaisse soupe de compromis au goût aigre où des bulles d’égos nauséabondes finissent par éclater à sa surface. Le déroulé est simple. N’importe qui peut prendre une décision sur le problème qu’il veut, tant qu’il respecte la «sollicitation d’avis». Par exemple, je suis ouvrier et je juge qu’il faut investir dans telle machine, dont le prix est 10 000 euros. Plutôt que de me plaindre ou de rêver, je vais aller voir les experts en la matière, comme par exemple ceux qui vendent ou utilisent cette machine, ainsi que toutes les personnes concernées, impactées par son usage. Si je pense, après toutes ces consultations, que son achat est pertinent, j’en réfère à l’entreprise qui se la procurera. La réalité décidera par la suite du bien-fondé ou pas de ma décision, quitte à revenir en arrière si ce n’était pas utile.
En mode orange, estime Frédérique Laloux, on prend une décision avec le succès pour objectif, alors qu’en mode opale, c’est l’envie de justesse qui sous-tend la décision. L’idée est de «bien vivre, et il en découlera peut-être le succès et l’abondance». En revanche en mode orange, la fin (richesse, gloire, reconnaissance) justifie beaucoup de moyens, si ce n’est tous…

Bien sûr, les unités, les petits holons et leurs membres ne sont pas totalement isolés. Chez Buurtzorg, des coachs régionaux conseillent les équipes sans pour autant prendre la décision finale. A la Favi, des «team leader» supervisent les unités, mais des mécanismes sont mis en place pour qu’ils ne prennent pas le pouvoir. Quant aux ouvriers d’AES, des conseillers financiers aident à opter pour l’achat de telle ou telle machine… Et puis dans la structure opale en général, il reste la possibilité de consulter le conseil d’administration et le siège social de l’entreprise, même s’il est réduit à une peau de chagrin… ou plutôt de joie.

L’absence de réelle hiérarchie et de service-support comme leviers d’évolution.

Cette hiérarchie mise au régime sec entraîne aussi un transfert massif des responsabilités vers les équipes, qui doivent disposer d’un maximum d’informations pour prendre les meilleures décisions possibles. Il en découle un cercle vertueux, où, loin de se faire concurrence, les équipes s’entraident, par la force des choses, notamment via un intranet accessible à tous, qui diffuse l’information en temps réel, y compris des données souvent confidentielles dans la plupart des entreprises, comme les salaires de chacun et les performances des équipes. Comme chacun sait tout sur tous, les conspirations de couloirs, la politique de bas étage autour de la machine à café ou les conciliabules tenus en huis-clos dans le bureau du chef ne sont plus utiles.

C’est ça, l’Opale attitude. N’attendez plus pour l’essayer !

 

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